国电南自总经理 张国新

　　2007年下半年以来，国电南自可谓动作频频，消息不断，受到业内人士的高度关注和热议。究其原因，这一切均源自2007年9月，张国新任公司总经理后，对国电南自进行的一系列大刀阔斧的改革与创新。
　　一年以来，张国新按照集团公司的战略部署，紧密团结领导班子和干部员工，坚持改革创新，狠抓队伍建设，下大力气统一利益平台，全部回购管理层参股公司的股权，构建南自一体化组织架构，积极推进国电南自定向增发工作。
　　同时，他还积极采取各项措施，在较短时间内彻底扭转了公司“经营管理不畅、经济效益滑坡”的被动局面，各项生产经营指标均创历史新高。张国新坚持创新，大胆整合公司资源，主持制订和实施“1＋4＋1”的发展模式，组建南自研究院、成立电网自动化、电厂自动化、水利水电自动化、工业自动化四个专业分公司和一个统一生产制造平台的南自电气分公司，构建“一体两翼”的发展布局，真抓实干，内强管理，外塑形象，充分体现了一个现代企业管理者的管理水平和执行能力，极大地增强了公司的凝聚力和向心力。

国际先进的SMT生产线

　　股权回购，重新构建布局
　　据张国新介绍，股权回购的原始推动力或者说使命来源于中国华电集团“整体上市”的发展战略。“整体上市”是华电集团、华电工程（集团）的既定战略，是国家加快调整国有资产布局，加快推进中央企业重组，积极支持中央企业实现整体上市的政策要求。
　　国电南自在华电集团的统一部署和华电工程（集团）的大力支持下，通过定向增发，将南自总厂资产注入上市公司进行资源整合,理顺产权结构，减少管理链条，缩短资产链，实现中国华电集团提出的将华电工程（集团）和国电南自打造为集团公司“高科技板块”的战略定位。定向增发完成后大股东在国电南自的股份比例进一步提高，管理层级减少，使得华电集团和华电工程（集团）对国电南自的管理将更加直接，控制力度更强。
　　“一体两翼”战略规划布局
　　以国电南自（新模范马路）高科技软件园为龙头、以国电南自（江宁）高新科技园、国电南自（浦口）高新科技园为两翼的“一体两翼”规划布局。
　　“一体”是指对位于南京市鼓楼区新模范马路38号、46号老厂区进行科技地产开发，规划建设全国电力自动化设计中心——“国电南自（新模范马路）高科技软件园”，是公司的总部，以营销、研发，管理为主要职能。
　　“两翼”是指位于江宁经济技术开发区，占地146亩，建筑面积2.6万平方米，以电网自动化产业为主的“国电南自（江宁）高新科技园”和位于浦口高新技术开发区占地125亩，一期建筑面积7.8万平方米，以电厂、水利水电、工业自动化及电力一次产业为主的“国电南自（浦口）高新科技园”。
　　“1＋4＋1”运营模式
　　国电南自结合公司实际情况和市场情况，按业务领域整合内部资源，形成6个板块，确定了“1+4+1”发展模式，即1个研究开发平台——以研发中心为核心的国电南自研究院，4个专业自动化分公司：电网自动化分公司、电厂自动化分公司、水利水电自动化分公司、工业自动化分公司，1个经营发展平台——以生产制造为基础、以数字化一次设备产业为核心的南自电气分公司。整合的核心是营销的整合；管理模式由原本部对部门的直接考核变为本部对分公司的目标考核，在市场统一策划，研发统一平台，营销按板块统一，财务统一监核，生产统一管理，人事统一协调的原则上，搭建了新的集团管理模式，为公司的发展形成了新的张力和空间，为公司从量变到飞跃奠定了基础。
　　“1＋4＋1”运作模式的资产同类合并和统一管理促使公司进行自然人股权回购工作。

国电南自（江宁）高新科技园

　　理性思考，稳步完成战略调整
　　浊而静之，徐清。安以动之，徐生。
　　1999年南自总厂进行股份制改造，其优质资产上市，留在南自总厂的其他资产为了生存和发展，分别成立了由若干管理层和核心技术骨干参股的子公司，从当时的历史现状客观评价，这种方式在当时确实起到了一定的积极作用，但目前上市公司和南自总厂的子公司或事业部共计达到48个，这些公司或事业部大部分业务相同或相近，导致了南自总厂与国电南自之间、南自与华电工程（集团）之间以及公司内部的同业竞争与关联交易，在一定程度上造成了市场的无序、资源的浪费、凝聚力的下降、成本的提高和利润的暗流，公司毛利率较同行低，而成本费用却高于同行，这已严重损害了国电南自的经营发展、品牌价值和企业形象，上市公司和南自总厂资产的归类与整合势在必行。
　　对国电南自来说，股权回购的战略改革有利于其实现健康持续快速发展。然而变革管理是企业体系的转变，打破传统本身就具有一定的风险性，变革后的企业是否能适应外部变化关系到改革的成败，但最难的是观念的转变和利益上的冲突。
　　统一思想，转变观念
　　从客观上讲，股权回购是一种新旧文化的撞击。新的模式与固有模式是相对立的模式，来自两种不同的文化。过去人们习惯于固有模式，尽管对固有模式的弊病心存不满，但仍对其在过去特定历史状况下产生的积极作用抱有幻想，所以对新的模式不敢深究、信心不足，尽管认为新模式会给南自带来希望和发展，但更担心如果新模式无法推进和实施，会造成更大的混乱。针对思想上的问题，公司管理层在统一思想的基础上加强宣传力度，在证券信息、公司内外网、公司报刊、展台展板等宣传阵地加强对公司愿景、公司战略和目标的宣传。并逢会必讲，指出原有模式的问题所在，分析其弊端，宣传新模式的美好愿景，采取先干部党员后员工的方法,充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用,使大多数人自觉参与改变，主动要求改革，营造出了期盼改革的氛围与气场，使大多数人理解和认同了新模式是发展的方向。此外,新的管理团队经历了考验，以团队的集体智慧，团队的团结一致、带头作用、协同作战和执行力增强了大家对新模式必胜的信心。
　　顾全大局，注重长远
　　股权回购工作影响到不少人利益，内部有反对声是正常的，但更多人则担心回购后会流失人才，担心没有利益的员工会心里不平衡。
　　针对以上问题国电南自首先进行认真分析和判断，结论是：一、股权回购必须要做，不做必然是死路一条，所有员工必须维护公司大的整体利益，放弃局部利益，对反对者抱以理解的心态，在理解的基础上加以团结；二、对担心者所顾虑问题的分析是，一是无利益员工心态问题,由于既得利益者在得益的同时对公司做出了一定贡献，所以大家是认可和接受的；二是关于人才流失问题，相信大家对南自是有感情的，其个人的价值与南自的价值早已联系在一起的，绝大多数人不会因为蝇头小利而改变自己设计的职业生涯和人生价值观；三是新的发展模式给公司许多青年人、能人提供了更大的人生舞台来实现自身价值。该项工作的结果验证了国电南自领导们当时的判断，所有涉及的公司都一致支持这项改革，使这项工作取得全面胜利，迈出关键一步，为南自改革开了个好头。
　　据张国新介绍，在分析判断的基础上，实事求是，注重方法，理解反对者、团结支持者，用发展统一思想、用愿景凝聚人心，特别是靠管理层思想统一、团结一致,以身作则,带头并教育干部党员顾大局、识大体、舍小家、为大家，舍弃眼前利益追求长远利益,放弃局部利益维护全局利益，较好地解决了利益上的问题。

国电南自（新模范马路）高科技软件园规划设计图

　　确立全新发展战略
　　古语云：智者乐水仁者乐山。一个人的思想应该像水一样形而不器，变幻无穷，做企业同样如此，要有辩证思想、有太极思维，要承认变化、感知变化、掌握变化的规律和实质，因势利导、顺势而为。国电南自在这次调整和变革中，管理团队体现出较高的智慧。
　　他们结合两级集团对国电南自的战略定位，全面履行公司肩负的经济责任、政治责任、社会责任，以安全为基础，以经济效益为中心，以发展为主题，着力坚持科学发展，着力推进改革创新，着力提升企业管理，着力加强队伍建设，全面推进公司做强做大做好。
　　以做强、做大、做好华电集团“高科技板块”、华电工程集团“电气自动化板块”为目标，巩固发展电网侧、大力发展电源侧、适度（积极）发展工业侧，坚持走生产集约化、管理现代化、经营国际化、产业多元化、科技专业化的道路，坚持以人为本、科学发展、改革创新、构建和谐的方针，将公司建成由多个产业群支撑，具备核心竞争力，具有可持续发展能力，国内领先、国际一流的高科技企业。
　　以“智”为贵，勇于创新，不断发展
　　国电南自对未来的战略规划和发展目标，主要是建立在公司“1+4+1”运营模式、“一体两翼”的规划布局和管理机制、方法创新的思路之上。
　　国电南自围绕核心技术、核心能力的提升加强资源的整合，强化企业集团的核心优势，而并不是简单的资产拼凑。在总经理张国新的理想中，他要在国家战略和集团战略的指引下，打造有强大战斗力的“航空母舰”，而不是“小舢板组合”。在公司开展自然人股权回购工作快结束时，国资委、发改委、财政部、电监会四部委联合下发的《关于规范电力系统职工投资发电企业的意见》和国资委发布了《关于规范国有及国有控股企业职工投资持股意见》（征求意见稿），这充分说明了从2007年开始着手准备和实施自然人股权回购工作的正确性和前瞻性，并正对以上文件中指出的科研设计企业科研骨干的股权激励进行探索。
　　“1＋4＋1”运营模式是国电南自为有效避免同业竞争，集中力量，提升市场竞争力，实现公司又好又快发展，在整合原上市公司和南自总厂下属各子公司、子专业资源的基础上，在统一的“国电南自”品牌下，而进行的专业重组和划分；是建立在人力资源、财务、采购、外协、售后服务、市场管理与协调等环节由公司总部统一管理基础上的，其核心是营销的整合,营销由分公司自主负责。一体化整合之后的国电南自，拧成了合力，避免了内讧，节约了资源，提高了效率，将突破子公司和事业部发展的瓶颈，最大限度的发挥规模生产的成本优势和效率优势，在现有品牌、专业、技术和资源上，寻求最大化的效益和跨越性的发展。
　　“1＋4＋1”的发展模式将确保国电南自在“十一五”期间，保持变电站保护和综合自动化中高端产品在市场中的技术优势和产品市场上的领先地位，保持现有市场份额和市场占有率。依托华电集团大力发展电厂保护及自动化类产品如：“数字化电厂”技术、厂用电继保和监控系统、发电机变压器保护系统、升压站继保和监控系统等，以及电厂节能与环保业务如：变频调速系统、节能型静电除尘系统、水处理系统、脱硫环保项目等，公司产品覆盖电厂自动化各个领域，是二次设备产业链最完整的生产厂商之一。未来3年公司电厂业务与电网业务收入之比将达到1︰1。公司将快速整合水电业务，充分利用国家大力提倡和发展清洁能源的良好机遇，积极开拓水电自动化市场，致力于水电站二次自动化系统项目的总承包。积极拓展轨道交通保护及自动化产品市场，充分发挥电力自动化产品的技术优势，努力提升公司在电气化铁路、高速铁路、地铁、城市轻轨等保护及自动化项目的市场占有率。
　　张国新表示，目前公司新的管理经营模式运行效果良好，在促进效益增长方面已初见成效。公司中报显示，上半年在公司在订货额、归属母公司的净利润方面，与上年同期相比分别实现了32.37％和29.65%的较大增幅。
　　以“信”为贵，做人之本、兴业之道
　　国电南自开放的人才政策，有效的激励约束机制，团结和谐的工作环境吸引了大量的人才，开发潜能得以最大程度的发挥。充足的、性能优良的开发试验设备仪器和CAD技术应用，缩短了产品设计周期，提高了设计的可靠性。内部网络信息快速传递和共享使公司能够持续开发技术领先、有竞争力、高效益的产品。几十年丰富的电力系统工程经验，为开发优质可靠的产品提供了有力保障。超前的技术和产品开发战略，保证了公司在国内外同行中的领先优势。
　　同时国电南自还拥有国际先进的SMT生产线、通孔模件生产线、整机装配线、防护漆喷涂线，为我国十五期间引进设备最先进、配置最齐全，自动化和柔性作业匹配程度最高的生产线。科学合理的生产流程，严格的质量保证体系、符合国际标准的环境管理和职业安全与健康管理体系，国家级的检测实验中心、严密的质量检测点、全自动化的单板、单机、系统检测试验手段，确保了国电南自产品质量的高可靠性。
　　公司的整合需要管理上的创新和变革与其相适应。国电南自打破在管理、人才、技术创新机制方面的固有模式，在新形势下，建立起更适合公司发展的管理体制、激励机制和成本控制办法。公司要集中力量，优化组合，树立信心，研究定位，通过一体化整合的契机大力开展管理创新，推动国电南自的改革和发展，获得市场对公司产品和服务的认可，将成熟板块的技术装备、技术储备在三五年内迅速转化为国内领先、国际一流的生产力，能使国电南自的专业技术优势、专业团队在全国具有一定的影响力。
　　可以预见在未来，为了应对市场竞争，取得行业快速成长，类似的电力自动化二次设备企业和一次电力能源企业集团性重组与变革将会越来越多。

国电南自（浦口）高新科技园